Befolyásolás II. egy tanulási és tárgyalási folyamat

Allan R. Cohen, amerikai professzor Cialdinihoz hasonlóan a kölcsönösség törvényét egy kiemelkedően fontos pszichológiai elvnek tartja, kiindulva abból az általános vélekedésből, hogy az emberek tettei - akár jó szándékú, akár nem - viszonzásra találnak. Ugyanígy működik ez a szervezeten belüli tranzakciókban keresve a közösen kielégítő megoldásokat.

A kölcsönösség hatalma abból a képességből ered, hogy az adott személy meg akar-e felelni az elvárásoknak. Az angol a „reciprocal exchange" fogalmát használja az elv leírására és metaforaként a „currencies", azaz csereeszközök kifejezést tartja a legalkalmasabbnak mind a befolyásoló, mind a befolyásolt személy számára fontos érték leírására. Ahogy a részvények kereskedése zajlik a tőzsdén, úgy jelennek meg a különböző típusú csereértékek is a szervezetek életében.

Vegyünk például egy kolléga számára fontos értéket: az elismerés iránti vágyat, amelyet egy másik kolléga rugalmasan tud teljesíteni megválasztva az eszközöket (szóbeli köszönet, dicséret, informális kommentek, megbeszélésen elhangzó pozitív visszajelzés formájában). Ezért cserébe viszont az elismerést nyújtó kolléga is kérni szeretne valamit, ami az ő saját céljait szolgálja. Így elsőre nem tűnik egyszerűnek a folyamat, de Cohen 4 lépésben megfogalmazza azt, hogy egy hatékony, kölcsönösen kedvező cserén alapuló folyamatnak hogyan kell összeállnia:

1. Úgy gondolj a befolyásolandó személyre, mint potenciális szövetségesre, ne mint ellenfélre.
2. Ismerd meg a potenciális szövetségesed világát, a nyomást, ami rá nehezedik, szükségleteit és céljait.
3. Légy tisztában azokkal a kulcsfontosságú célokkal és rendelkezésre álló erőforrásokkal, melyeket a potenciális szövetségesed értékelhet.
4. Értsd meg magát a csere folyamatát annak érdekében, hogy nyertes-nyertes (win-win) kimenetel alakuljon ki.

A folyamatot jelentősen tudja támogatni a két fél között már korábban kialakult bizalom és a korábbi tapasztalatok alapján formálódó kölcsönösen eredményes interakciós stílus.

A csereértékek kereskedése lehetőséget ad az olyan kihívások kezelésére is, amikor egy adott pozícióban lévő kolléga nem rendelkezik formális hatalommal, viszont ha alaposan felkészül a folyamatra, akkor képes lesz közös érdekeken nyugvó együttműködés kialakítására más kollégákkal.

Jay A. Conger, amerikai professzor a befolyásolást szintén egy tanulási és tárgyalási folyamatnak tartja. A folyamat leegyszerűsítve magába foglalja a felderítés, előkészítés és dialógus szakaszait, négy jól megkülönböztethető és nélkülözhetetlen lépésből áll, taglalva a háttérben meghúzódó eszközöket.

Cohenhez hasonlóan Conger is két forrásból származtatja a bizalmat:

Egyrészről józan ítélőképesség, az adott témában megalapozott szakmai tapasztalat és ismeretek, valamint bizonyítható, múltban elért sikerek, melyek mind hozzájárulnak a befolyásoló személy szakmai tekintélyének növeléséhez. A második meghatározó tényező a kapcsolatokhoz való hozzáállás. A legmegnyerőbb személyeket olyan személyiségnek látják, akik hajlandóak mások meghallgatására és mások érdekeinek a figyelembevételére, konzisztensen erős érzelmeket mutatnak, tisztességesek, őszinték, megbízhatóak és kiszámíthatóak.

A hatékony befolyásolók a közös előnyök megvilágításával határozzák meg a pozíciójukat, melyhez pontosan meg kell érteniük a másik felet, időt nem spórolva arra, hogy az egyes emberek nézeteit megismerjék, az ötleteiket bizalmasaikkal teszteljék. Ezzel segítik a viták, bizonyítékok és perspektívák átgondolását. Az előbbiek végső kimenetele akár arra is késztetheti a befolyásoló személyt, hogy változtasson saját tervein vagy kompromisszum irányába induljon el.

A harmadik lépés kulcsfontosságú tényezője a színes, élénk kommunikáció, ami abban mutatkozik meg, hogy a számadatok mellett a befolyást gyakorló személy példákat, történeteket, metaforákat, analógiákat használ ahhoz, hogy pozícióját életre keltse. Kutatások azt bizonyítják, hogy az előadás élénksége és a hallgatóság által felfogott információ mennyisége között párhuzam figyelhető meg.
Mindamellett kommunikációs stílusunknak legtöbb esetben nagyobb hatása van, mint annak, amit mondunk. A stílus meghatározza, hogy kire hallgatnak az emberek, kiben alakul ki a bizalom, és milyen kérések teljesülnek.

Az üzleti világban hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy a döntések racionális okokra alapozva születnek, viszont ha a felszínt megkaparjuk, mindig az érzelmeket látjuk a döntések mozgatórugóiként. A leghatásosabb előadók beszédük során megmutatják érzelmi elköteleződésüket azon célok iránt, melyek szívük legmélyéről, zsigeriekből jönnek. Ezzel párhuzamosan jól meg tudják figyelni a hallgatóság érzelmi állapotát, és a célközönség üzenet befogadó készségéhez igazítják saját érzelmi stílusukat. Itt megint előkerül a felkészülés fázisának fontossága, hiszen a legmeghatározóbb személyiségek bevonásával meg tudják határozni az egyes javaslatokhoz kötődő lehetséges reakciókat. Az információk beszerzése klasszikusan informális beszélgetések révén történik.

A befolyásolás minden vezető számára érdekes téma, hiszen nap mint nap nyomás nehezedik rájuk az érdekeik érvényesítése miatti küzdelemben a meetingeken, a feladatok kiosztáskor vagy a társosztályokkal való együttműködéskor.
A coaching folyamatban ezért elsődleges cél, hogy a vezető megértse a másik fél mélyen gyökerező egyéni szükségleteit, valamint azokat a pszichológiai alapelveket, melyek automatikus reakciókat indítanak el az emberekben; kell, hogy megismerjen olyan technikákat, melyek révén az együttműködő befolyásolás technikáját hatékonyan tudja alkalmazni, s nem utolsó sorban felismerje saját hatalmi forrásait.
Abban az esetben, ha egy személy nem rendelkezik formális tekintéllyel, még jobban felerősödnek azok az autoritás nélküli megoldások, amelyek laposabb szervezetekben is alkalmazhatóak.

Conger szerint a befolyásolást úgy kell tekinteni, mint a művészetet, mely elkötelezettséget és gyakorlást igényel.
A coach gyakorlás révén az önismerettel, tudatossággal tudja támogatni az egyéneket a befolyásolási készség fejlesztésében, az elkötelezettség viszont - mint minden egyéb coaching téma esetén - az ügyfél felelőssége.

 

Irodalom:

Robert B. Cialdini (2001): Harnessing the Science of Persuasion, Harward Business Review
Robert Cialdini (2009): Hatás
Cohen- Bradford (2001): Influence without Authority, Organizational Dynamics
Jay A. Conger (1998): The Necessary Art of Persuasion, Harward Business Review