Hogyan lett az after-sales csapat valóban csapat új alapokat lefektetve

Minden azzal kezdődött, hogy a vezető azzal a nehézséggel keresett meg engem, hogy nem jól működik a kommunikáció a csapaton belül, hatékonyabban kéne dolgozniuk a csapattagoknak, nagyobb felelősséget vállalni a feladatok elvégzésére, kezelni a belső konfliktusokat, amik miatt harcok voltak a csapattagok között.  Mindamellett a cél az volt, hogy egy önjáró osztály legyenek.

Az 5. alkalom végére odáig jutottunk, hogy a csapattagok őszintén beszéltek saját igényeikről, nehézségeikről és így új, bizalmi alapra helyezték az együttműködést. Annak köszönhetően, hogy jobban megértették egymás elvárásait, jobban tudták kezelni a megnövekedett számú ügyfél panaszokat a szervezeti változások miatt rugalmasabban besegítve egymásnak szükség esetén.

A csapatról röviden: egy vidéki multinacionális cégről beszélünk, ahol a vezetőn kívül 5 fő dolgozik az after-sales csapatban, mindannyian már min. 5 éve, többen közülük már korábban más társosztálynál dolgoztak, így jó rálátásuk volt a szervezeten belüli folyamatokra.

A csapat nem volt egy egyszerű helyzetben, mert a cégen belül a nemzetközi anyavállalati szintű döntések, változások új kapacitásbővítést és új termékek gyártását jelentettek egy külföldi gyár bezárása miatt.  Az új termékek gyártása magas stressz szintet generált nemcsak a termelésben, hanem az összes társosztálynál, hiszen rendszer szinten az összes többi osztályra hatással volt a változás. Nagyon rövid időt adtak a gyártás előkészítésre, így az elején sok hibázás történt, ami növelte a társosztályokkal kapcsolatos konfliktusokat a cégen belül.

Ennek a hatása rövid időn belül érzékelhető volt az after-sales csapat számára: megháromszorozódtak a vevő reklamációk, a komplexitás pedig nőtt az új termékek miatt. A csapat igyekezett megfelelni az ügyfeleiknek is, fenntartva a magas kiszolgálási szintet, de a feszültségek miatt jóval fáradtabban, alacsony energia szinten mentek haza a csapattagok.

A megbízásom arra irányult, hogy a kommunikáció és az együttműködés a csapaton belül hatékonyabb legyen, nagyobb felelősséget vállaljanak a csapattagok a feladatok elvégzésére, hiszen a nagy változások közepette még inkább égető volt ez a cél megvalósítása.

 

Kezdtünk az egyéni interjúkkal, ami után jobban kialakult a rálátásom a csapat működésére és a körülöttük lévő rendszerekre, hiszen nemcsak a csapattagokkal, hanem két társosztály vezetőjével is tudtam beszélni, ami reprezentálta a külső nézőpontot, ahogyan más osztály látja az after-sales csapatot.

Emellett egy komplex adaptív rendszer diagnosztikai eszköz használatával feltérképeztem, hogy mi működik jól és mire kell fókuszálni a fejlesztés során.

 

Hiszem, hogy nem lehetséges egy csapatot, sem egy céget önmagában sterilen elkülöníteni anélkül, hogy figyelembe vennénk a körülöttük lévő környezetet cégen belül és kívül is.

A csapatvezetővel végig folyamatosan egyeztettünk, hogy ő mit lát, mire van igénye, merre mozduljunk tovább az alkalmak között. Azt mondhatom, hogy teljes bizalommal tudtunk beszélni egymással.

 

Kezdtünk egy workshoppal, ami tisztázta a team coaching célját és ránéztünk a csapat eredményekre egy diagnosztikai eszköz segítségével, ami a bizalomról szólt. Miután az eredményeket bemutattam közös beszélgetés indult el az eredmények kapcsán, amiből előjött néhány olyan igény, amin a csapat elkezdett dolgozni az alkalmak között:

  • feladatok határait és felelősségeket tisztázni,
  • újra nézni néhány folyamatot, ami konfliktust jelenthet,
  • kommunikációt javítani a csapaton belül és a társ osztályokkal.

 

Dolgoztunk egy olyan keret rendszerrel, amit az egyes alkalmak elején használtunk, ahol a csoporttagok jelezhették, ha az alkalmak között történt-e olyan viselkedés, amelyik szembe ment a csapat céljaival a közös felelősség vállalással, elszámoltathatósággal, így veszélyeztette a közös eredmények elérését. Itt nagyon jó volt, hogy akik „belecsúsztak" ilyen viselkedésbe, azok felelősség teljesen vállalták ezt a közös beszélgetés során és tisztázódtak a helyzetek, ahelyett hogy kimondatlan sérelmekként cipelték volna magukkal a csapattagok.

A csapat számára sikerült olyan biztonságos környezetet megteremteni a csapatvezetővel, ami lehetővé tette a véleményük elmondását, egymás meghallgatását.  Persze mindig időbe telik, mire a gyökér okok kimondásához eljutunk, ebben a projektben is így volt.

Beszéltünk a pszichológiai biztonság fogalmáról, ami azt jelenti, hogy bárki hibázhat, valaki, megoszthat ötleteket, amiket pozitívan fogadnak, és nem lesz negatív következménye. Megegyezett a csapat abban, hogy a bátorító légkört biztosítja mind a vezető, mind a csapattagok egymásnak.

Többféle gyakorlatot csináltunk, amik segítették egymás megértését korábbi helyzetekből és minden csapattag kapott pozitív, megerősítő visszajelzést a többiektől, amellett hogy elmondták egymásnak, hogy mások milyen tulajdonsága, viselkedése zavarja őket.  A téves feltételezések, sérelmek, hiedelmek kimondása során néhány kolléga egymás között új alapokra fektette az együttműködést.

 

Néhány résztvevő visszajelzése a team coaching folyamatról:

 

„A leghasznosabb az egyéni történeteink elmesélése volt, amikor jobban megértettük egymást, hogy ki mit hogyan élt meg korábban az elmúlt évek és a csapat változása alatt." Zsolt

 

„Annak ellenére, hogy kemény diók vagyunk, nem szeretünk beszélni a dolgokról, egész jól sikerült kimondatni velünk néhány dolgot."István

 

„Hasznos volt a stressz csillapítására megérteni, hogy mire tudunk hatással lenni, mit kezdjünk vele, ha nincs rá befolyásunk" Péter

 

„Agenda tartása, bizalmi légkör teremtése, hogy mindenki őszintén beszélhessen és türelem."Szabolcs

 

 

Mit tanult a csapat belőle?

 

Amit tanult a csapat ebből, hogy néhány viselkedés, mint kifogások keresése, hibáztatás, tagadás, elkerülés mind aláássák a felelősség vállalást és szembe mennek a csapat célok elérésével.

A nehézségekben számíthatnak egymásra, ha megfelelő hangnemben, stílusban kérnek segítséget egymástól.

Sokszor vannak feltételezések a másikról, amiket érdemes néha megkérdőjelezni, és inkább nyíltan beszélni ezekről.

 

Az utolsó alkalom végére odáig jutottunk, hogy a csapattagok bátrabban adtak visszajelzést egymásnak, őszintén felhoztak problémákat, nehézségeket, amik megoldásáról közösen kezdtek el gondolkozni. Egy új, bizalmi alapra helyezték az együttműködést. Annak köszönhetően, hogy jobban megértették egymás elvárásait, jobban tudták kezelni a megnövekedett számú ügyfél panaszokat a szervezeti változások miatt rugalmasabban besegítve egymásnak szükség esetén.

 


Oldal URL